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经销商建大店之后的思考
来源 : 陶卫网     阅读 : 4046    作者 : 张润生    2019-03-25

俗话说:“星星之火,可以燎原”。但陶瓷行业目前这种建大店现象的“燎原”速度之快有点迅雷不及掩耳。

苟不论经销商建大店是玫瑰还是陷阱,从笔者这一段时间在市场上看到的情况来看,有人欢喜有人忧。有的地方大店建起来了,销售业绩迅速膨胀,各方面运作良好,但有的地方建了大店,销售倒不及以前,转向惨淡经营。那么,陶瓷经营路在何方?

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笔者这里只有一句话:路在脚下。大店不是我们业绩迅速膨胀的跳板,大店的业绩也是我们一步步走出来的。

对于陶瓷终端商家来讲,大店有三方面的功能:


01

形象宣传


有人说:“店大欺客”,其实也不是没有道理。对于陶瓷墙地砖来讲,顾客买的是需要,而不是产品;对于质量参差不齐的墙地砖来讲,顾客买的是放心,买的是满足,也不是产品本身。

有实力的店面形象自然给人一种放心和满足。那我们建大店的目的也不是卖瓷砖,而是在卖顾客心理。这就是同样的店面都可以买产品,而我们要建大店的原因。不过,我们产品质量过硬,那我们就不是“店大欺客”,而是店大招客。

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02

终端展示


从瓷砖的需要式购买到瓷砖的体验式购买,说明了终端消费者需求从追求实用到自我实现的变化,从需要到情感消费的变化。

消费者需求观念的变化必然导致终端导向的变化。要想做到让顾客“看一眼就知道这是我想要的”,原来的小店已经不能满足需求。大店也就应运而生,但大店可以提供足够的空间来进行各种展示。



03

渠道带动


没有形象力的店面家装公司和设计师已经不愿光顾了,因为顾客购买已经从盲目走向理性,顾客购买与否不再是家装公司和设计师的一面之词,而最终要落实到对产品是否有感觉。

对于半成品的墙地砖来讲,产品是否有感觉不是一片砖可以看出来的,而要看整体效果,看顾客心情好不好。而这些要依靠大店氛围的营造才能起到事半功倍的作用。消费者选择的几率大,家装公司自然利润就多,那就愿意合作。

分销商的心理和顾客也差不多,他肯定愿意和有信誉、品牌力强的公司合作,大店就能给他们这种印象。近年来,传统的、依靠个人关系的工程运作正在走向没落,依靠品牌力来支持的工程操作模式在勃发生机。同样,大店的形象可以提供这些。

以上功能很可能就是我们经销商建大店的原因所在。

很明显如果一个专卖店具有以上功能无疑具有可以给终端销售带来较大的带动作用。但是,当任何一件事情成为一个风潮,就面临这一个生命周期的问题,风潮越猛,周期越短,所谓其成也速也,其亡也忽也。

当建大店成为陶瓷经销商终端的一种风潮,大店经营就成为一种常规的经营模式,这种经营模式能够促进终端商业企业的整合。

当顾客、分销商、家装公司等利益相关团体已经认可大店的经营模式,后进经销商的资金壁垒就会提高,缺乏实力的经销商只能选择小规模的差异化的经营模式,使市场形成两极,竞争就趋向集中化,集中化意味着竞争方式的全面升级,竞争的全面升级又会客观上促进顾客购买观念的快速成熟,顾客购买观念的升级又导致竞争更加升级,如此循环,注定部分企业会壮烈牺牲。

实际上,第一个吃螃蟹的人是英雄,第一百个吃螃蟹的人可能什么都不是。终端大店的兴起自然有其兴起的客观原因,但具体到一个终端商来讲,是否建大店要客观正确地分析顾客——产品——环境——企业本身之间的相互关系,量力而行。

现在,我们在市场上看到的情况是:有实力的陶瓷经销商都在建大店。虽然建店的原因各有不同,有的是主动请命,有的是情非得已,有的是发展使然,有的是穷于应付。但无论如何大店我们还是建起来了,已经建起来的大店怎么办?这样发展下去的结果就使陶瓷大店成为终端销售的模式,而不是特色,其功能效用呈几何级数降低。这就是有的经销商大店建起来了,但各方面业绩并没有因此提高的原因,因为有建大店的实力不见得有运作大店的实力。

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大店是可以进行形象宣传,但功能在减弱,因为大家一哄而上;大店是可以充分展示,但你未必了解您所面对的顾客的偏好,您未必能做到让顾客“看一眼就知道是我想要的”;大店是可以带动渠道,但您未必能做到,因为大店带来的成本增加会使竞争更为激烈,您也未必能够处理好渠道冲突。

当然,肯定还有大店经营带来的大量人员的管理,渠道的激励和人员的激励。有时候,经济学的一个短板效应会让您一败涂地。

怎么办呢?先让我们回到起点,几个问题,检测一下我们是否有运作大店的能力?有的,我们继续往前走,走的过程中还要不断修正,因为一切都在变化。如果没有,现在开始补上,所谓亡羊补牢;不然,漏洞积土成山,您纵有千般武艺,也要做那个五行山下的孙猴子。


Q1.

老板是否还是业务联系的主体?

我见一个经销商老板,门店面积很大,下面的部门相当完整,家装部、市场部、工程部各种部门齐全,但是,我在公司前台看到一叠宣传资料,每一份宣传资料上面都订着老板的名片。

我不禁想:他的业务部门在做什么?老板能忙的过来吗?他的各个部门会不会产生冲突?他的业务量到底有多大?作为老板,把心放大,店才能做大,心放不大,其实不应该开大店。


Q2.

您的中层干部素质是否过硬?

老板要想脱身出来去思考公司战略层面的问题,就必须有较为过硬的中层干部可以委之以事,这些干部需要培养,靠挖别人墙角可能不行,因为价值观的认同是最重要的。


Q3.

各个渠道的运作模式您都制定好了么?

这些模式是否和市场相适应?

设计师、装饰公司、团购、网购、工程客户,必然要有相应的管理模式,这些管理模式要取的成效,竞争性的属性是必备的,而各个渠道必然也存在着一定的冲突,渠道冲突又影响到人员的激励制度。

制度既具有竞争性又能最大限度避免渠道冲突,同时还可以把人员激励政策发挥到实效并非能视同儿戏。 


Q4.

店面在整个业务构成中的位置如何?

很可能您的店面并不是您销售额的主要来源(这要视店面的位置而定),但无论如何,大店建成之后,店面管理处于整个管理的核心位置,是其他一切业务发展的基础。无论家装公司、设计师还是分销商都要建立在店面基础之上。

您要考虑您的店面软硬件的搭配,您要考虑店面人员的素质和形象,您要考虑店面人员激励,您要让店面经理非常明确他的职能不仅仅是店面。


Q5.

您有市场部吗?

您的市场部是否只是一个摆设,

作一些无聊的设计和活动?

还是已形成了对市场的快速反应机制?

市场是什么?不是我们的旗舰店,而是顾客,市场部是以顾客为中心的部门,但要真正建立以顾客为中心开展业务,而不是市场部几个人的自娱自乐,有时候可能不是一个部门自身的事情,而是公司导向的问题。


Q6.

您对您的产品进行分析了吗?

确定了怎样的产品组合?

怎样的产品策略?

这种策略是否具有市场竞争力?

建立大店必然面临着产品策略的调整,产品组合的调整,即使您不增加产品,也要根据不同的产品策略进行不同的陈列方式,不同的产品采用不同的销售策略,进行立体化的营销From EMKT.com.cn才有助于您竞争力的成长。


Q7.

您的团队气氛如何?

是以“人”为中心的管理,

还是以“事”为中心的管理?

您的团队要想适应竞争就必须要不断学习,不断把个人的经验上升为组织的经验。但如果以“人”为管理中心,那就人人自危;以“事”为中心进行管理才能适得其所,但这种气氛的建立不是一蹴而就。

这就是大店建立之后您要考虑的内容,每一项工作都将要长期坚持下去,并且越做越好,所以,也是您要走的路,而这条路的目标,是实现以下四个转变:

1、经营战略的转变:经销商将从终端售卖点变成一个物流配送中心。

随着立体化渠道的拓展,经销商的职能将发生变化,成为分销、家装、店面各渠道的物流配送中心,成为各渠道成功运作的教练。

2、市场运作观念的转变:以销售额和利润为中心转变为以顾客为中心。

因为只有掌握了顾客,适应了顾客,才能掌控渠道,才能吸引渠道成员的参与,才能更好的运作各种渠道。顾客成为市场运作的核心,销售额和利润成为市场运作的结果。

3、业务特征的变化:以工程渠道为中心转化为以店面为中心。

没有工程的参与,经销商很难聚集起建立和运作大店的资金。但是大店建成之后,将变成以店面为中心,各种业务构成无不建立在店面形象和销售的基础之上。这样,业务结构就形成以店面为依托,家装、设计师、小区推广为重点,以工程和分销为补充的业务格局。

4、公司性质的变化:从直接单一管理转向公司化管理。

大店建成,意味着正规的公司化管理开始起步,原来老板参与直接管理的作法将被摒弃,而转到以部门分权为核心,部门之间协调配合的公司化管理格局。老板的精力更多的转向公司的战略层面。

这可以把它看成目标。这是春蚕吐丝的一个过程,这是凤凰涅褩的一个升华。但是,完成这个目标并不代表我们就一切万事大吉了,这只是表明我们具备了运作大店的能力,可以上路了。

这又回到我们的主题:路在何方?鲁迅说过:地上本没有路,走的人多了,也就成了路。

大店运营也是这样,地上本没有路,要靠我们一步步走出来,在不断汲取自身和别人成功和失败经验的基础上走出来。

不同的是,我们这条路没有终点,只有前方。因为,我们要做的每一件事只有更好,没有最好;我们的目标没有终点,只有相信明天会更好。我们在谨慎而细致的分析了产品——顾客——环境——企业错综关系的基础上小心地踩下我们的一步一步……

那么,路就在我们脚下。 

(责任编辑/唐永谊)

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