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疫情常态化下的厂商新抉择
来源 : 陶卫网     阅读 : 10220    作者 : 李丹锋    2020-05-06 李丹锋

一场突如其来的新冠疫情打破了人们平静的生活生产秩序。疫情曾一度导致陶瓷行业上下游产业链按下了“暂停键”。即便工厂勉强开工了,但经销商、建材市场没有开门;市场和厂家开门了,物流却不能运输;经销商开门了,工厂也迟迟不能复工。种种原因导致第一季度行业的正常生产销售工作几乎化为乌有。


几家欢喜几家愁。往往危难之时,却给很多企业及品牌创造了发展的机会。从行业主流媒体报道和陶卫网的几场线上论坛来看,头部企业和一线品牌的经销商抓住了机会,调整了公司新的发展策略。但也有企业底气不足、思维固化、自以为是,混在“老套路”的等待中匍匐前进。



根据最新统计数据显示,截至5月4日,全球累计确诊病例超过350万例,国内境外输入性病例不断。根据目前国内外疫情形势,有专家认为,“疫情可能长期存在”。那么,陶瓷行业中的厂家及经销商该如何调整策略,逆境求生?


01

大多数公司在年前就做好了今年的经营目标及计划策略,但是计划赶不上变化。

一些陶企成立了公司层面的应急组织机构,快速重新制定公司各项经营目标和实施方案,责任到人。采取居家在线办公、小范围讨论、视频连线、互联网工具等方式,细化经营指标,分类分组研判目标实施方案。无论公司大小,都应该保持员工稳定,不能随便或变相裁员。这不仅是社会责任和道德问题,更应该是保证公司可持续发展的未来大计。

作为厂家,在保证员工安全和疫情防控的前提下复工复产,把年前的订单生产完毕、开发新的产品花色、准备好仓库储备。

营销端,尽快建立分区、分渠道的全国经销商网络、工程网络线上交流互动群,每日频繁的传递工程的生产信息、产品信息和销售策略,组织经销商员工线上培训和考核,节奏应该比平时更加严格紧促。

在品牌的包装和传播方面,加大力度传递出更加切近经销商和用户关心的内容。推广方面应该一对一的指导组织经销商做线上直播、网上购物等活动营销,让经销商的员工动起来。



专卖店的设计师可以静下心来,花心思对即将要改造的或者新店进行快速设计,疫情一旦结束就能快速装修。同时,多开发一些线上看产品、看图、看装修效果等软件,大范围、无死角的全面覆盖到经销商、分销网络和全体员工。

销售部门需要更加关注经销商的动态,鼓励加油,想办法、定策略、搞落地,修改年度任务政策,减少压力,把以往没有解决的问题和没有报销的费用,加快时间办理完毕,签字入账。如果条件允许,携手经销商在资金、货源、政策上真枪实弹的支持。不应压迫经销商发货、刁难拖延或者漠不关心。

 

02

经销商团队不能闲下来是一盘散沙。疫情时期,人们在家里长期宅着,势必形成懒惰,没有冲劲和战斗激情。

无论公司化管理或者夫妻店,只要还在持续经营,就不要裁员和不发放薪水(可以保证基本底薪)。要发挥公司微信群作用,分类建群(主管群、骨干群、员工群、分类客户群),在每个群里发挥“不见面也能解决问题”的高效率办事目的。

在员工层面,要实行比正常线下上班更加严格的线上考勤制度和每天的早晚会制度。学产品、学销售技巧、找客户邀约,建立针对性的客户爆破群,拿出好的政策、好的产品和好的服务承诺,把所有的销售行为在线上直接完成,结束就能直接送货装修。

在条件允许、厂家没有搞线上直播活动的地方,可根据当地实际情况做线上直播,并利用微信、抖音、快手火山等工具协助销售。同时,应迅速调整每个员工的考核方案,视情况,做到一人一策的考核方案。激励奖金也要快速线上兑付,以便提高员工的积极性和凝聚力。

 

03

行业经历了几十年的高速发展,利润尤为可观,大手大脚不惜成本的陋习成了行业的“毒瘤”。

有的企业为了一个经销商能代理其品牌或者自己产品能进入一个工装项目,不在产品质量和创新上下功夫,而是不惜代价地把关系营销做到极致。但是行业发展到今天,市场竞争加剧、利润下滑、成本上升,这就倒逼厂商在条件允许的情况下对企业的不必要的开支、保证质量情况下的生产成本进行精细的核算。

极限降本,反应高效,把钱花在刀刃上,不该花的、不产生效益的、达不到预期效果的、对结果没有把握的一分也不要花,在每做一笔开支时要核算到投入及产出率。同时,在内部节省方面要号召全员响应,从办公耗材、水电开支、食堂餐饮、差旅费用、接待应酬,到店面装修、广告投入、硬件投入等,都要极限降低损耗和不必要的浪费,从过紧日子到过苦日子。

省了成本和节省的费用,并不意味着效率的低下。在情常态化的当下,工作起来应该比任何时候都要有效率、干事有结果。不管大小公司,应该立即调整人员臃肿、组织架构复杂、做事扯皮推诿,反应迟钝。应该层级更加扁平化、执行高效,主体责任细化,公司人人担责、人人负责的新的良好氛围。



随着行业发展的产能过剩、需求下降和各种成本及费用上升,昔日陶瓷厂欣欣向荣的局面一去不返,加这场上突如其来的新冠疫情,很多过去活得不错的厂商今年日子艰难,更别说那些岌岌可危的厂商。

在调整企业经营策略和降本增效的同时,应该把长期不盈利的组织砍掉,把这些资源供给良心的组织,让它活得更好。有的组织看似是未来战略,但根本在短期内难以获利,这就要直接砍掉。在企业内部推行“小阿米巴的利润中心”模式,即一个小单元为一个利润中心,全员营销。所有职能部门都要帮扶一个业务单元,将帮扶单位的绩效和被帮扶的部门绩效挂钩。通过这种方式,使企业内部形成有效的竞争和良心的循环,最终使企业渡过危机,健康持续的发展。

2020年3月1日草于广州番禺

2020年4月1日修改于上海广州飞机



李丹锋

泛家居行业“设计营销”“互联网家装”的实践者和推动者,“2019年度全国建材家居行业劳动模范”获得者。


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