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经销商靠什么安身立命,你的未来你考虑过吗?
来源 : 营销兵法     阅读 : 5433    作者 : 佚名    2015-02-04

什么“真正为经销商着想”、“了解经销商的真实需求”、“有效的帮扶经销商”、“真正意义上实现厂商共赢”,绝大多数不过是停留在“感口号”的阶段。时至今日,仍然有厂家在找老师给经销商上课时,还在把上课的目的定位在“洗脑”上。有谁为经销商认真考虑过未来?

市场究竟是谁的?

早期的厂商关系很是简单。

经销商对厂家的主要工作就是选货与打款,厂家对经销商的主要工作就是推销与发货。经销商不会找厂家要什么增值服务,厂家也不会要求经销商必须配合厂家如何如何,钱货两清,基本上属于一种比较简单的贸易关系。

后来,受一些台湾企业的影响,厂家开始思考一个问题,市场究竟是谁的?

按说,厂家的主要职能就是负责生产和推广品牌,经销商则负责具体的区域销售工作,各有分工。可有些厂家觉得,这市场的管理权应该抓在自己手里,而不能简单的把货给经销商,由经销商来操控市场。

于是,各种对付经销商的手段纷纷“打蛇随棍上”。

诸如所谓的市场精耕、渠道扁平化、拆分大经销商、制定价格体系、严禁窜货、设立驻地业务管理机构、回收市场活动的管理权等等,或在原本操作简单的出厂价格体系里,加上各类进货有奖、打款增值、阶段促销、年终返利等花样——当然是羊毛出在羊身上。

同时,厂家也开始向经销商明确年度销售任务和递增率,一些强势厂家甚至还会强令经销商必须完成固定的定期打款额。

越来越多的厂家认为,市场的管理权必须要集中在厂家自己手里,经销商只是一个销售工具,尽管借用经销商的资源,无论是不是阶段性使用,只要经销商不再适合厂家的发展,没二话,换一个!

有谁为经销商认真考虑过未来?

如何更多地赚经销商的钱,更有效地忽悠经销商,更强硬地管理经销商,厂家在这方面的本事和创新可谓是与日俱增,变本加厉,再加上咨询公司“著名”大师们的指点和亲自助阵,更是如虎添翼。

这样的操作模式,早期的效果是直接而明显的。这些尝到了甜头的厂家自然要坚定不移地走下去。什么“真正为经销商着想”、“了解经销商的真实需求”、“有效的帮扶经销商”、“真正意义上实现厂商共赢”,绝大多数不过是停留在“感口号”的阶段。时至今日,仍然有厂家在找老师给经销商上课时,还在把上课的目的定位在“洗脑”上。

市场的管理权归谁?

不过,经销商也不是吃素的。在厂家越来越变本加厉之后,他们的主体意识开始苏醒。他们也在思考,市场的所有权究竟是谁的?

当地市场的每一个分销商,每一个终端,每一个团购客户,都是我一点点建立起来的。而你厂家的产品和品牌,在当地市场的认可度和销售额,也是我经销商耗费这么多年的精力和投入一点点做起来的。这是你厂家不能否认的。

既然市场是我做起来的,市场的管理权当然应该在我手里,你厂家只要做好生产工作,保证品质,同时做好品牌宣传工作就行了。市场怎么做,我比你清楚,把政策投入什么的都给我,让我自己来运作,你厂家最好别在一边指手划脚。

现在的矛盾是:厂家想对市场有高度的掌控权,想把经销商变成对自己高度忠诚的下属,甚至是销售工具;而经销商想建立自己可以完全掌控的运营体系,将厂家的品牌和产品,渠道和客户都整合进来,在自己的地盘上自由掌控。

厂家和经销商都认为市场的管理权应该要在自己手里,于是,就掐起架来了。厂家抱怨经销商意识落后,鼠目寸光,唯利是图,没有全局观和战略思维,对待厂家贪得无厌,对待市场小气巴巴;经销商则抱怨厂家不管实际情况,只知道拼命压货打款,还总是试图架空自己,甚至直接开出新经销商。

其实双方都没有错。厂家想当行业老大,经销商想当地头蛇,双方都想证明给对方看:我是对的,听我的没错!风口浪尖之上,矛盾变得无法调和,双方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉强维持合作关系,步履艰难地向前走,白白耗费了大量的精力和资源。

双方的生意形态不一样,利润取向也不一样。厂家赚的是战略型的利润,强调发展,而经销商赚的是战术型的利润,喜欢短平快。钱赚的都不一样,经营形态能对接的上吗?发展观能一样吗?

经销商凭什么安身立命?

现在,越来越多的经销商开始认识到一个问题:单靠几个畅销产品,或是傍个大品牌,跟随几个大厂家,其实都不靠谱。毕竟,自己无法掌握主导权,凡事都只能唯厂家马首是瞻,最多也只是跟随,而且必然会跟得越来越累。

能让经销商生存下去并获得持续发展的因素,必须是能完全掌握在经销商自己手里的东西,那么,这个东西是什么?

同时,有些经销商则开始思考一个更为深刻的问题,经销商安身立命的根本究竟是什么?上游的品牌和产品是厂家的,人家说收走就收走;下游的渠道和客户又是开放的,谁去做都可以。那么,经销商所能把控的究竟有什么?

我是个经销商,生意闲暇之余也爱琢磨自己所处的这个行业。在厂家和经销商之间互相掐架中,厂家怎么想,我不知道;但若是站在经销商的角度,在如何确保自己对当地市场的掌控权问题上,我倒是有几点心得:

1、经销商的品牌化

经销商对品牌的认识,基本上仍然停留在厂家的品牌认识阶段,且常常以傍上知名品牌为荣,但其实做的都是些为他人做嫁衣裳的活儿。有几个经销商考虑过做自己的品牌?

很多人压根就没想清楚,厂家的产品品牌只是暂时租借给自己,所有权在人家厂商手里,你别指望靠这个压根儿就不属于你的东西捧上金饭碗,这也太不靠谱了!看看加多宝就知道了,痛定思痛,这四个字的代价太大了。

所以,在与厂家进行合作的同时,一定要借助厂家的品牌力量,建立经销商自己的公司品牌,实现双品牌运营。

所谓双品牌,就是将厂家品牌与经销商品牌整合在一起,利用厂家的品牌优势,带出自己的公司品牌。待逐渐运作成熟之后,要建立以自己的公司品牌为主、厂家品牌为辅的局面。

2、积累本地资源

在经销商拥有的诸多资源中,对本地市场的了解和当地社会资源的积累,是含金量最高的。毕竟,中国各地的市场差异太大,极少能有全国通行的营销策略。由于相关法规的不健全和执法力度的差距,有些地方一顿饭就能搞定的事情,换个地方往往能导致市场崩溃!

这个时候,经销商在当地所积累的巨大社会资源就能发挥出价值了。这些社会资源所爆发出来的能力,不但厂家会有所顾忌,恐怕打算接盘的新经销商也得掐掐大腿吧。

3、勿当“搬运工”

从理论上来说,厂家与经销商之间各有分工。但从趋势上来看,厂家对市场的控制权必然是逐渐深入了。像康师傅这类重量级的公司,能够把市场牢牢抓在自己手里,于是经销商的功能被逐渐弱化,最后“沦为”一个物流配送商,赚取一点配送费罢了。当然了,合作到这个份儿上,被厂家“pass”也就是分分钟的事情了,这就是现实版的“温水煮青蛙”!

若是不想坐以待毙,经销商就要在厂商合作中,主动承担更多的合作分工。别贪图省事,以为厂家做的事情越多越好,而是要站出来,主动承接一些工作,例如设计市场促销活动,市场调研,KA谈判,产品组合调配,设置市场费用预算等等。

经销商主动承担的工作越多,合作中的主动权也就相对越大。同时,对自己的业务团队和运营体系,也是一个直接的技术能力和运用范畴的同步提升。

4、构建运营体系

现在很多经销商的管理是很乱的,很少能有系统的程序来运作市场。

拿库存这一块来讲,有的经销商仓库没有管理系统,自己的仓库里有什么都不知道,一年销量一千多万却没有利润,钱都到哪里去了?都遗漏在管理体系的缝隙里了。

成本是经销商的命脉,搭建良好的运营体系可以有效降低成本。运营体系能有效整合各方资源,包括厂家、产品、市场、团队、后台团队、分销渠道与物流体系等等。在这种体系之下,各个环节会被有效控制起来,运作成本可有效降低。

最终,所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源,单个厂家已经无法动摇整体运行体系。即便部分厂家中断合作,经销商也能迅速启动后备替补。

(责任编辑/唐永谊

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