手机浏览陶卫网一 对整装的认识
唐人：这几年，从互联网家装开始，我们整个行业发生了变化。这个变化其实更多不是互联网应用的问题，而是家装材料的销售经营方式开始发生变化。
这个互联网家装的主材包，实际上就是一种家装材料的多品类集成经营模式。在传统的单品类经营模式下，消费者购买家装材料，总有三个问题，我概括为“什么品牌？”、“什么产品？”和“什么价格？”。这三个问题始终没有人站在消费者的利益立场上来帮着回答。
但是从互联网家装开始，情况就不同了。互联网家装中的按平米报价主材包，实际上就是行业发展历史上首次有人帮助消费者回答了以上三个问题。当然在这之前也有一些套餐，但划时代的变化还是从互联网家装开始的。
实际上就是家装公司开始成为家装材料的组织者。现在家装公司都开始做全包了，更多的在做整装。做整装不只是家装模式发生变化，而是家装材料经营模式发生了变化。
整装与互联网家装是一脉相承的，只是在家装材料品类上集成得更多。以前是家居商场卖材料，现在改成家装公司开始卖材料。
整装发展另一个跟传统家装不同的特点，就是它是标准化的产品运营思路。只要你走上整装的道路，你就会走上标准化的道路。
杨渊：我同意这个观点。就是从互联网家装开始家装正式迈进了标准化家装的阶段。
目前市场上确实是标准化盛行；或者说，从表面上看是整装盛行。其实际上的原因，是面对这么零散的一个行业，信息过于多元化、复杂化，消费者没有办法快速做决策；而标准化和整装从某种程度上解决了这个问题。
唐人：（信息的多元化和复杂化，源自一个不合理的逻辑）这是一个不合理的逻辑。然而这个不合理的逻辑，还有一个非常好的光环叫做“满足消费者个性化需求”。
杨渊：这跟我们行业的发展周期，跟整个中国的国情、包括房地产市场的发展阶段有很大关系。
如果从一个更远的角度去看的话，这些年中国房地产快速的增长，带来了消费者对于住宅改善的旺盛需求，超越了同阶段家装公司的承接能力。就是企业和行业的发展，跟不上消费者需求、房地产和国家的发展速度。
这就导致我们这个行业原有的初级运营方式，包括付款方式和作业方式一直没有改进。因为这个行业的市场形势太好了，好到大家都没有改造自己的积极性，更不能真正站到消费者的角度，所以原先的做法就五花八门。这也是中国经济发展高速发展之下的一个现象，就是我们所说的“政策红利”。
从2015年互联网家装开始以后，行业的变革其实已经开始了。然后，出现了不少整装公司，标准化开始风行。
然而我觉得走到当下，又开始发生转变了。这个转变就是它已经从整装走向整装个性化了。其实光有整装标准化的设计，还是解决不了家装个性化的问题。所以目前阶段，确实就是做得好的企业往往都是在整装基础之上开始做个性化了。
未来这个趋势发展是传统个性化企业需要研究的。其实不管是整装还是个性化，它本质上都是怎样为消费者提供方便。
房子装修的全过程，应该叫做“家居生活”。就是怎样更简便地提供结果呈现。
目前，很多大鳄都挤进了这个领域，本质上大部分企业已经预判到人类未来生活方式的前景。因为当下的中国，不光是我们行业在改变，整个社会的供应链结构、厂家设置代理商运营的模式都在发生改变。
它的底层模型是什么？就是中国正在从原来的供方市场转为需方市场的这个大趋势。原来是供方市场，所以中国整个供应链的模型搭建，当时都是厂家建设代理商体系来完成。整个市场供应链体系的搭建，是以工厂产品为导向的，而不像其他成熟的国家，都是以消费者的需求为导向去构建供应链。对于这点，中国正在变革的过程中。
唐人：这是一个大的方向。
另外，我可能不太赞成整装未来会向个性化发展。有这样几个理由：
第一，未来整装发展都会瞄向全国性。这使个性化供应链不足以支撑全国性的发展，个性化的运营模式也不足以支撑你全国性发展模式下的有效管控。因为一有个性化，你就更依赖于设计师，这时就会出问题，当然我是指全国性的整装。但区域性发展是可能的，比如我们就在上海做，就可以做个性化的整装发展模式。
但是个性化整装还有一个问题，甚至不仅仅是整装，包括一些设计事务所和工作室，他们在帮高端消费者进行设计的时候，其利益立场还存在问题。因为标准化整装的家装材料选择，基本上应该站在消费者的利益立场上。否则就缺乏竞争力。
所以这个问题我们要做更多的认真研究和思考。
整装的个性化发展，目前有可能是我们传统家装运营模式的基因还没完全剥离。我发现一个比较有趣的现象，就是传统家装公司做整装往往个性化的成分比较高。但是真正从头开始就做整装的，他们没有传统家装运营模式化的思维，所以相对来说整装做得就比较简单，没有太多个性化的因素在里面。
另外，整装怎么去满足个性化需求，应该是一个可能需要长期研究的课题。我一直讲的，几百万的一辆汽车，它都没有个性化，我们装修一个家，平均大概十几万不到20万，凭什么要个性化？
这个问题需要更多研究，以及在实践中更多观察与思考，才能有一个明确的答案。
杨渊：是的。从我的从业经验来看，我觉得标准化家装可能还需要更多的论证。
二 传统家装公司的价值
唐人：家装公司发展之初是依附家居企业的。开始没有家装公司，仅仅是包工头。所以家装公司从其发展基因来看，一直是以家装施工要素组织为核心发展的。后来每个区域都出现一些优秀的企业，包括我们星杰，它们开始逐步改良传统家装公司的基因。
但还剩下90%以上的家装公司，它们依然是只做施工。但是，它们的施工又不是自己做，而是把施工给包工头做。所以，传统家装公司从本质上看，其实不提供任何价值。它们唯一的功能就是营销获客，但是营销获客对消费者来说，是没有价值的。
所以接下来我可能有一个新的思考系列出来，叫做“改造我们的家装”。专门谈传统家装公司存在怎样的问题，该往哪个方向发展。传统家装公司就是做施工的，但它自己又不做施工，这就使得传统家装公司的价值成为很大的问题。
我经常跟朋友讨论新的家装模式。就会发现这些模式现在是以家装公司作为其客户，但是后来就发现家装公司是没有价值的。我问在你的模式里面，家装公司未来在哪里？没有的！为什么？我只要做成一个“滴滴装修”的模式，把设计师、工长或者工人拉进来，我就是家装公司。这时传统家装公司就没有生存价值了。
这一点很是值得我们思考。
杨渊：从比较成熟的市场看，比如北美和欧洲市场，确实最后并没有家装公司这个角色。因为这个角色就等于中间增加了一个环节。如果能有比较先进的技术去解决管理流程问题，包括行业资源分工的问题，实际上家装公司这个角色确实将来是不存在的。
从发展的眼光来看，家装公司的价值究竟是什么？它可以有规模，但是必须得小一点，而且必须有高效率。所以家装运营的数字化能力必须提升，要不然它就没法产生价值。那消费者可能只要找到施工队，找到设计师，然后再买产品就可以了。其实我们面临的，就是设计、施工和产品这三个资源，怎样进行行业再分工的问题。
这个确实是目前一个值得探讨的问题。也是现在为什么很多家装公司慢慢就经营不下去了的主要原因。经营不下去的家装公司，基本上运营效率都是非常低的，所以就不能对消费者产生价值。然后其服务质量不好，口碑积累也不够，市场就没有存量，全靠营销的话就活不下去了。
唐人：这样的家装公司甚至可能占到90%以上。
所以我们需要达成一个共识：我谈的更多的是这些90%的家装公司。你可能想得更多的，是最上面的10%。如果这样的话，我们谈的问题，就可能会不一致。
杨渊：对。我觉得未来这个90%的家装公司的结论基本已经可以下了，就是将来家装公司生存的方式可能会是“游击队长”模式，它不会消亡，但是它会缩小，然后慢慢变成了几个项目队或施工队，自己去作服务和经营。
三 未来家装的创新方向可能是“滴滴装修”
唐人：所以未来会出现“滴滴装修”。
互联网家装开始，它实际上是家装材料要素组织形式的变革。就是从传统的单品经营模式，向多品类集成经营模式发展。但是多品类集成经营模式，互联网家装也好，整装也罢，对施工要素组织并没有改变。所以我已经呼吁一段时间了，就是家装施工要素的组织创新，会成为下一个阶段的改革方向。这就是我称之为“滴滴装修”的模式。
“滴滴装修”模式打破了传统工长承包制的施工组织方式，充分释放个体的能量。就家装施工管理，我有一个信息系统平台，平台上不是工长而直接是工人。这个模式可能在企业内部慢慢发展并优化，最终会成为一个第三方运营的平台来负责家装施工要素的组织工作。
因为从用户体验和效率角度来说，只有这样才符合发展的方向。
杨渊：关于产业工人的体系，应该已经成为业内大部分企业发展的共识了。大部分企业都已经开始在产业工人这个体系建设上面，开始去做迈进了。
唐人:你说的“大部分企业”可能还是头部企业。
杨渊：对，我说的还是头部企业。就是有发展意愿的企业基本上都走向了产业工人建设的道路。
唐人：产业工人最好的模式可能就是“滴滴装修”模式。
因为产业工人最大的问题实际上不是工人的问题，是工长的问题。就是家装施工要素组织里面必须破除工长承包制，不知道这一点是否同意？
杨渊：你说的“破”，我把它分成两类。这个话题是比较专业的，因为它涉及我们怎么去定义工长。包工头机制，将来肯定是不需要的。
消费者需要两件事：第一是工人在现场把活干好；第二就是把整个项目进度组织好。这就是客户需要的服务。所以现场项目进度管理的负责人，客户还是需要的。
唐人：每个公司对这个角色的说法不太一样。有的是项目管家，有的是项目经理，有的是施工队长或者什么。但有一个共同点，就是这个人在公司拿工资。是不是这样的？
杨渊：如果我们把这个时间再拉长一点来看，将来也未必。这些人也有可能是做项目负责的，但他是一个工种。他就相当于我们公装的现场项目经理，或者叫现场施工负责人。这个角色不可能缺少。
唐人：就是他不去找工人了，他也不给工人发工资了，对吧？
杨渊：对。他只负责帮我把项目进度管理起来，服务工作做好、协调好。
唐人：对！这个人是肯定应该有的。他的工作还包括对各道工序的监理，
杨渊：也未必，有可能设计师也能把监理的事干完。
唐人：但是如果整装的话，可能就不存在设计师的问题。
杨渊：你这个观点，我可能有异议。不存在设计师的这个问题，可能仅限于一些未来整体交付的房子。如果是房子二次翻新的话，大部分对美学、对品质生活有追求的客户，还是需要设计师的。这类客户的总量尤其在一二线城市，还是特别多的。
唐人：但是，我们还是要讲到那90%。你想的可能还都是星杰的客户。我们绝大部分设计师实际上都是设计软件操作员，或者是谈单员。他们在美学各方面，其实也没有这种城市品味生活的经验。
未来的整装，就像我们现在汽车一样，它的设计一定是大师设计。所以他的品味，他的美学观念，他对生活方式的诠释，各个方面都要远远高于普通设计师的水准，所以那时候的话，整装产品实际上是有更高的品位、更高的追求。
杨渊：这种场景，我觉得是比较难的。比较可参照的模式，是现在的日本和美国。
将来更多可能是一个设计师，也变成了包工头。他下面有一批工人，然后在专业的平台上选择产品，他就成为可以帮客户负责的那个人，客户也就可能将整个家装交给他负责，所有东西的价格都是透明的。
这个可能会更符合未来消费者的需求，因为消费者最终要找一个人替他负责的。
唐人：你这个假设里面有一个问题。就是对于那些不透明的产品，就会找这些设计师来推销。
杨渊：哪个不透明的？
唐人：本身产品质量不好的话，就透明不了。
杨渊：你说的这个问题将来是不存在的。随着天猫、京东、苏宁、国美的进入，几乎没有装修材料不透明了。这些平台化的数据能力足以支撑让消费者便捷地获取透明的产品信息。因为未来数字化的能力远远超过现在。所以不存在还有从业者会认为是可以不透明的，他不会再有这种侥幸心理。现在有，但未来没有。
唐人：未来应该还会有的。未来有一些产品就是走高端，现在很多家装材料企业，就是走设计师道路。如果是靠设计师来卖货的话，这个问题就解决不了。
有一点，我跟你分享一下。就是某整装运营尝试各种设计师，最后把整装设计师全部变成小白，就是让刚刚从学校毕业的设计师来做整装，才能把整装给走通。也就是说，设计师只要是让他来做，他就开始要出整装系统去组织其他材料。至少在目前相当一段时间里，会出现这个问题。
杨渊：你刚才说的这些，都是我们行业的现状。我们用现状去看问题，那永远都是解决不了的。
我们只能看长远一点，从消费者的角度去考虑。就两类，一类就是你刚才说的，我也同意的，就是连设计师都不要了，但他需要有个负责人，这个负责人可能是工长，可能是设计师，甚至可能是原来主管工程的人。他就成为项目管家的角色。因为未来线上的3d软件，许多客户都可以自己DIY设计。因为房子不大，客户是有能力这样做的。
唐人：但DIY设计实际上是一个不合理的模式。
杨渊：我的意思是，未来平台上有那么多的案例，可以让客户参照，客户是可以通过“拖拽”去组合自己房子的装修。剩下的就是他要找一个人负责，所以确认未来会出现一个我们称之为项目管家的角色。
这个工种未来肯定会有的。剩下的就是工人，水电木瓦，帮他把活干完，而项目管家是要帮客户去协调产品，协调工人，做到什么程度向客户汇报。否则消费者自己就很辛苦。
自己管理家装项目并不是消费者未来想要的模式。90后00后这些人都不可能接受这个模式，所以肯定会出现项目管家这个工种。
还有一种模式就是一定会有一些以设计师为主、以生活品质提升为核心的消费群体。他们自己对设计上面有更高的要求，包括房子面积比较大，生活方式有要求。我认为，今天有些做得非常好的工作室的模型，就是未来的模式。
唐人：实际上家装材料的销售有一个基本原则，我称之为“空间原则”。就是说家装材料不再是一个品类一个品类地销售，而是一个空间一个空间地进行销售。
杨渊：随着数字化能力的提升，你刚才说的这些问题将来都被归类和标准化。它在线上都已经有完整的实例，有那么多的案例可以借鉴和参考。其实设计师在设计过程中，他也可以调用大量的资料。只是跟客户在美学生活方式建设上面，设计师可能会给到客户更多的角度，最后大家达成共识。
你刚刚说的，包括我们现在目前面临的最大挑战，就是产品、项目管理、工人施工，这些我认为将来应该大概率的都会被有效地组织起来。
四 供应链平台建设
唐人：如果是这种模式的话，当你走向全国的时候，供应链怎么能够承受得了？
杨渊：谈供应链，那就是另外一个话题。
供应链已经慢慢变成平台，然后厂家和当地的落地服务商，三者协同。就是说它已经变成了像现在京东一样的。京东现在在我们家装领域可能正在建设，但在其他领域里面已经很清楚了，就是厂家加平台的落地供应链体系。
唐人：你讲的供应链平台还不是家装公司自己的平台，而是第三方供应链平台。
杨渊：大部分企业都没有能力去构建自己的供应链平台，未来家装公司的供应链都是要被解构掉的。
唐人：如果根据这个判断的话，是否意味着全国性的家装公司是不存在的，或者没有必要存在？
杨渊：我的判断应该是这样。
唐人：全国性的家装公司都不存在。如果这样的话，我们可不可以理解为全国性的家装公司未来会变成平台，它就是供应链公司，或者是整装供应链公司？它就是卖整装产品，然后第三方施工人员来施工。
根据这个判断，未来实际上是有一个很大的供应链的公司，然后在上面的都是小规模的设计师，然后还有独立的工人。
杨渊：现在已经有了，你看现在京东，对吧？包括阿里，也都投了巨额的资金在这个板块里面，去重新规划做整合。
唐人：但是它们的整合目前还是依靠单品类模式。如果它们要从单品类做到多品类集成，会面临同样的问题：商家数会大幅度减少。
每一个建材品类究竟应该有多少个品牌存在？我认为一般来说不应该超过20个。其实欧美也都差不多，甚至更少。所以未来建材企业也是高度集中。那就会出现一个情况，我称之为“单品类生产”，即所有的建材企业未来都只管产品生产而不再负责经营。
产品生产后由供应链公司，也就是整装公司去订购材料，甚至是OEM。整装公司做什么？整装公司就是设计最精致的整装产品。然后施工是第三方平台来施工。
为什么第三方平台来施工？如果是全国性运营的话，施工最好是让第三方来做。如果是自己做这件事情的话，可能就没法全国性发展。但如果是区域发展的，可以是自己做施工，甚至作为一个特色化的要素。
但是如果按照你刚才的讲法，实际上就不存在全国性的家装公司了，因为全国性家装公司的供应链体系肯定不如京东有效。如果它们能做成这个庞大的供应链体系的话，那它们就是家装公司。然后它上面有很多一个一个的小规模的工作组去找消费者，然后去帮消费者去落地，这可能也是一种模式，但这个模式我还要认真思考一下。
杨渊：家装公司全国性发展就是个伪命题。如果你要用传统的方式去组织，成本是无法覆盖的，它的运营成本越来越高，所以公司是无法有序经营下去。
所以，这是已经被我们过去20年的论证和实践基本上确定下来了。
唐人：那是传统经营模式不可以。但如果是整装经营模式，标准化的服务模式，应该是可以。我知道一些，就是坚持标准化走得比较好的一些企业，目前的全国性发展已经到100家左右，呈良性发展。
这样的经营模式，一是爆发速度很快，二是运营很简单。实际上，我们在家装运营中，我们给消费者设了很多的套，消费者就对家装公司越来越不信任。然后为了获得消费者的订单，我们就要花更多的力气，最后营销成本已经到了整个行业承担不了的程度。
整装运营做得比较好的都是很简单，设计得很简单。比如我们现在整个营销获客过程，从获得消费者资源到签单可能需要三个月时间，而如果我们真正简单到消费者能够认可的话，他拿到这个房产证就可以签单了。100平米，999元每平米，是不是就可以签单？
现在我们把大量的精力和成本，放到营销获客上面，整个行业的话，已经达到百分之十几。
另外据不完全统计，整装能够比传统家装运营给消费者节省20%到30%，就是消费者最终获得的东西是一模一样的，但家装费用能够低20%到30%。这还是在目前整个家装材料运营不合理情况下所产生的。
所以传统家装公司，那90%的传统家装公司认为如果没有35%-40%的毛利就活不下来。它们是以这个来定家装价格的。但是这35%-40%的毛利，你家装公司又做了什么？材料不是你提供的，施工不是你自己做的，你所做的就是营销获客。
所以传统家装公司的工作，基本就是营销获客。看一下那90%家装公司的设计，并不是为了设计，而是营销获客，设计师就是签单员。
所以整个行业里面这40%的毛利就是为了营销获客，但营销获客对消费者来说是没有任何价值的。
六打造整装产品的个性化
杨渊：这个行业的客户也又分两类。一类是有这种定制的需求的，一类是没有定制的需求，他就可以被标准化。
唐人：但是，有定制需求的那部分人很少。我在讲整装理论的时候，面临最大的问题，就是整装的标准化运营怎么满足消费者个性化需求？
我常说：当消费者在跟你谈他的个性化的时候，说明你的产品的个性化不够强。实际上我们现在谈消费者个性化的时候，我们的整装产品是没有个性的。
未来我们能不能把我们整装产品的个性化也打造得很强？比如说“星杰一号”产品，它的个性化怎么定？当然不是用“星杰一号”的名称，而是用一个更能够说明生活方式的标签贴上去。那么属于这样个性的消费者，就认为这个产品就是为自己打造的，这时候它就能够比较好地解决个性化需求的问题。
未来的整装产品，一定是要打造自己的个性化标签。但它是标准化运营的。个性化很强的标准化整装产品，就是这个概念。
杨渊：这个发展趋势我是认同的。将来不管是怎样的业主，他最终找到的是能给他做服务标准化的优秀企业。
你刚才说的几个点，我觉得我们这几年已经基本论证完了。现在我们讨论这些话题，是很有指引性的。
这种标准个性化，应该是一个基本确定下来的趋势。
唐人：但是这难度也挺大的，像我们现在的家居产品，到现在有几个有个性化的？没有的。这个难度实际上还是蛮大的。
杨渊：如果从目前的趋势来看，这种市场乱象可能还要维持几年。我觉得有个三五年，仗也就打完了。
互联网家装到现在已经五年多了，五年后我们看到整装已经开始遍地开花了。现在基本上2020年已经开始是整装的天下了，高端的除外。
再往下走的话，可能光靠家装公司是不行的。今天讨论下来，我还挺悲观的，家装公司最终可能属于被改造的对象，而不是主导的对象。
七 未来的企业一定要掌握家装材料的设计主导权
唐人：目前在我看来，家装公司的战略地位是最有利的，关键看我们能否站得住脚。
现在整个行业发展来看，未来的企业要在我们行业里面占据主导地位，品牌要能够活下来，它一定是掌握家装材料的设计主导权。
从这个角度来说，我们才能理解为什么大自然、尚品等都纷纷做整装的主要原因。他们做的难度可能比我们现在更大，家装公司实际上本身就是做材料整合的，特别是头部企业。其他企业做材料整合可能不如头部企业，头部企业其实早就在做材料整合了。
对我们来说，我们的挑战在哪里？更多是在从传统的一对一的个性化服务，向标准化服务转变的这个过程。这个挑战可能还是蛮大的。
现在看来也有成功的，毕竟我们传统家装公司的整装服务发展速度还是蛮快的。
对于家装公司而言，如果我们改变不过来的话，那有可能未来就不存在了，因为家装公司的价值就在于家装材料的整合上。因为未来施工的话，一定是分出去的，否则你没办法全国性发展。
这是我研究的一个假设，就是说家装公司一定是向着全国性发展的，不走全国性发展可能是因为我们在传统家装经营模式下，我们没有办法走全国性的发展道路。
八 传统家装企业做不到产品化转型和全国化扩张
杨渊：为什么我说自己悲观？因为经过今天的讨论，其实我看到大部分家装公司都不具备走产品化转型这条道路的基础。大部分企业都做不到，只可能单城市发展。
就这两天我们一直在讨论是区域发展还是全国发展的问题。大部分传统家装公司是不具备全国发展能力的，已经充分论证完了。
唐人：目前的机制下经营模式下的话，是没办法做的。
杨渊：对。如果没有家装产品的整合能力，没有线上数字化的能力做支撑，家装公司在当地的资源是集合不起来的。这个结论已经可以下了。
唐人：从逻辑推理来说，几个方面的问题。
第一就是模式难复制；第二是设计师难掌控，材料难掌控，甚至订单都是很难掌控的；然后第三，你的施工质量也很难保证。
除此之外，到外地去拓展的时候，家装公司还遇到哪些问题？
杨渊：我觉得到外地去拓展最主要的挑战，还是团队的问题。因为如果你总部资源补给少，跟他这个平衡一旦被打破，他就会觉得他是为你做的。
唐人：我明白了。就是需要他的能动性。但是现在还是员工跟企业的关系，哪怕他有占股份，他觉得还是打工的。
杨渊：对的，是这个概念。
唐人：看看还有哪些问题？你们现在开始准备做整装吗？
杨渊：我们在考虑。但是我们主要精力还是会放在我们自己的领域里，因为我们现在战略是个性化，从开始就是个性化，到现在还是个性化，我认为未来还是个性化。我们考虑怎样能在这个领域里面有所突破。
唐人：一般的话，传统家装公司做整装的话，我都建议单独拎出来做，而不是在原来的组织框架里面做。单独拎出来，打造第二个品牌。
杨渊：我们这么考虑这个问题，我们的志向，可能还是聚焦在高端个性定制业务，还是做高端。毕竟做整装，也是从一个红海挤向另外一个红海。
唐人：目前整装还不能说是红海，目前应该还属于一种新模式替代老模式。就我了解的话，目前整装发展普遍要好于传统模式。
杨渊：那肯定，中低端它的效率是明显高于传统企业的。
唐人：对。哪怕整个整装运营目前个性化的成分还很高的情况下，也是这样的。
杨渊：对，这个我们是确定了的。今年，本来我们年初也准备做试点的，然后疫情有了之后，受了影响，动作就停下来了。
唐人：我觉得还是应该试一试，试了之后，就有可能对个性化的整装模式会有一些新的想法。
