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彭基昌:陶业变局下的探索与思考
来源 : 陶卫网     阅读 : 9782    作者 : 陶朋    2019-01-11 新景泰

第 一 部 分

什 么 局 在 变 ?

1.陶瓷行业的局在变一一全球产能过剩

中国改革开放40年,我国瓷砖行业持续增长了30年!直到2016年,国内瓷砖产能达到130多亿平方米,才触到了天花板,然后就开始走上了急速下降的通道。由30年来无休止的增长到急剧下行,把我们同行不少企业逼到了绝路。

首当其冲的就是陶瓷生产企业,转型、停产之声此起彼伏!其中近两年由政策推动的转型升级的大手笔是山东淄博产区,由350条生产线一下子缩减到50条左右。其次广东、福建这两大老产区这几年也主动被动地关了不少生产线。国内几大产区,除了江西产区是正增长以外,大部分地区生产线都是在收缩的。这方面同行的信息巳经很多,不再详述。

产能过剩另一个隐性的表现是开机率,就算是还健在的3000多条生产线,按年度来算,开机率都是每况愈下!有些生产线一直在搁置,还有不少的生产线,几年前一般能开11个月,现在每年一般都要停2、3个月。这样的开机率,产品毛利不高的情况下,赚钱不容易!

国内生产线缩小减产已成定局,那么,国外主要产区的情况又是怎么样的呢?

中国产能130多亿平方米,是绝对的第一梯队,第二梯队印度产能过去十几年一直快速增长,目前已近10亿平方米!今年印度的新增窑炉数量已经明显减少,开机率也有所下降,阶段性产能过剩明显。相同的情况还有越南,经过近5、6年的快速增长,目前产能已经接近6亿平方米。今年以来,我们了解到有些客户已经出现了滞销,甚至有些近年上的墙地砖生产线还想改为西瓦生产线,这种情况在过去是很少见的。另外一些第二、三梯队国家。像印尼,土耳其等这几年也是都是处于开工率不足的状态,新增生产线极少。简而言之。除了孟加拉、巴基斯坦、非洲等陶瓷未发展国家,全球产能过剩是目前的现状。只不过国外的产区多数不是像国内那样从天花板上下行,而是在增长中阶段性过剩。

为什么一下子全球瓷砖都产能过剩呢?我认为,中国的整厂生产技术成熟,在全球范围内很容易复制是主要原因。以前欧洲人帮我们上一条瓷砖生产线要花上好几年时间,现在我们在国外搞一条瓷砖生产线不到一年就可以投产。而且投入产出性价比好,竞争力强!

所以,我们可以预见,即使全球陶瓷需求(产能)还有上升空间,但都会在不断的产能过剩中发展。其实,我们也知道,不仅陶瓷如此,其实除了互联网、环保、医疗等新兴产业(产品),一般制造业产能过剩也是常态!

2.企业经营环境的局在变一一由野蛮生长到规范经营

陶瓷行业过去的30年,一直蓬勃发展。在瓷砖产品上,从无到有,花色、规格、品种由单一到丰富。在供应链上,各种装备、色釉料由全进口到国产占绝对主角,再出口到世界各地。这过程,让我们整个行业一直充满机会。再加上之前国家在环保,用工,财税等政策上的放任松散。我们陶瓷同行可以说是一路高歌,野蛮生长。然而,今日的企业生存环境已经今非昔比,规范经营已经成为中小企业发展的必由之路。所以,我们必须重新思考、重新规划企业的发展模式。

3.竞争的激烈程度在变一一产品创新难,新产品赚钱周期短

过去几十年,由于瓷砖市场多数在供不应求状态,加上信息传递慢,所以,全球同行企业总是容易在产品创新,市场开拓中找到出路。但事至今日,信息发达,技术成熟,就算是创新产品,也很快有国内外的同行追赶,造成价格竞争激烈,企业利润不断下降。

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第 二 部 分

我 们 的 探 索

2015年,在瓷砖行业生意还没那么差时,我们预想到今天的产能过剩局面,于是也开始了探索一一我们称之为“321工程”,开始落地。从技术角度来区分,是仿古砖设备、喷墨机、自动化工程三个项目。从行业来区分,这三个项目横跨了陶瓷、纺织、卫浴、玻璃等行业。经过了几年的实践,到今天,我们取得了阶段性的成果。

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1.在仿古砖设备方面

这几年,我们花了更多的研发投入去深耕施釉线和喷墨印花。面对工业数字化管理的浪潮,我们提出了创建"施釉线工业4.0管理平台"的目标。为了支撑这个物联网平台的建立,我们开发了一些新的施釉线设备,如:釉料称重器,它能自动称量记录砖坯的施釉量,是同行中的首创产品。又如我们的老产品水刀式喷釉机,为了实现物联网管理,我们开发了新的机型,加入了数据釆集模块,可以对机器实施远程监控。

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 我们在12月12号的25周年庆典活动中展示的120米施釉整线,就基本上能实现云端控制管理。这是同行中首个应用案例,在陶瓷施釉技术管理上有划时代的意义!

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2.在喷墨技术领域

陶瓷喷墨机技术巳经很成熟,近年我们主攻大墨量和高清打印两个方向,但目前我们使用了720DPl的喷头。每平方米墨量达250克!

在横向发展方面,十年的陶瓷行业积累难能可贵。我们在思考这些技术可以应用在哪些新的行业,其中一个技术要求相近的是纺织。纺织行业印花数码化其实不比陶瓷起步晚,但十多年来发展很慢,目前的普及率还不足5%。这跟纺织布料成份复杂,数码打印与传统印花方式相比成本高,印花设备开发不充分等很多因索有关。这注定了纺织印花数码化还要经历很长的路要走,不可能像瓷砖数码印花那样爆发式发展。基于这样的认识,我们把纺织印花项目定义为一个必须长久培育才能有所收获的项目。在具体实施过程中,我们首先发力于成熟的活性、分散性印花的技术积累,使它赶上了同行的技术水平。然后,我们的研发重点投向纺织行业的新应用:高温分散直喷和涂料打印。目前,这两个应用已经取得了阶段性成果,技术上处于领先地位!

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我们涉足的第二个横向发展项目是玻璃数码印花,这是一项新的应用。虽然玻璃跟陶瓷的工艺特点很相近,但这技术的难点在于:

1、由于玻璃的钢化温度只有680度左右,故首先要求墨水在这个温度下能烧熟。2、玻璃表面光滑,不吸墨水,所以墨水除了适应喷头,本身还要有合适的表面张力,保证在玻璃表面不扩散。多年以来,这项技术只有以色列的DlP公司可以提供(去年巳经被美国Ferro公司收购)。我们从3年前开始投入研发,目前是国内几个可以提供玻璃打印设备和技术的供应商之一。

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今年,我们还涉足了UV打印领域。UV打印技术在广告,装饰品数码印花巳经很多年了,但在规模化生产应用很少。我们首先是应用于建材的打印(陶瓷,木质,塑料等基板上的数码印花),这技术与瓷砖印花很接近。但UV墨水的性能跟油性的陶瓷墨水完全不同,特别是它有紫外光固化的特性,使用过程中很容易造成喷头堵塞损坏,机器上要做很多防范性的设计。

3.自动化工程

我们的自动化工程部是由原来的包装部和施釉线工程部合并而来的。基于对施釉和输送、储存的技术积累,我们这几年也涉足了卫浴工厂的自动化改造工程。这方面在国内没有很专业的供应商,其中的原因是目前的市场需求不大。实际上卫浴生产企业的自动化水平远比不上瓷砖行业,生产线上还有很多人工搬运的工作,喷釉更是以人工为主,即使工作环境并不好。主要的原因是卫浴产品的规格品种很多,而且多数工厂是多种产品一起排产,共线生产的,这给自动化改造带来了很大的困难。

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自动化装备的标准化程度低,设计、调试难度大。我们做这项目的目的是给施釉线配套服务,特别是开创物联网施釉线的工业4.0管理平台,并把这些技术拓展到卫浴产品的自动化改造。

第 三 部 分

 跨 行 跨 界 发 展 的 思 考

多项目并举,管理难度自然加大,但形势逼人,不拓展业务范围,则企业舞台不够,不易发展甚至危及生存。但如果新的项目控制不好,会消耗企业人力物力资源,反而让企业经营更加恶化!这几年,我们是怎样决策的呢?

首先判断该不该玩,我们遵循的是以下几个相符度:

1.技术相符度

由陶瓷喷墨机延伸到玻璃、UV、纺织喷墨机。由施釉线延伸到卫浴自动化工程。这些技术点大部分相同的项目,开发效率高,成本低,风险相对较少。

2.制造特点相符度

制造包括了研发,计划,采购,装配场地等等。相符度高,研发效率高、成本低,生产组织也高效,质量容易保障。

3.客户、服务区域相符度

一个企业的人力物力总是有限的,兵力太分散,业务、服务开展难度大,不容易经营。我们做纺织喷墨项目,国内的客户主要集中在我们之前的服务点比较近的区域。对于国外的市场,我们优先发展印、巴、孟、越这些我们有十多年业务的经验,对当地文化熟悉的,有建立服务点的区域先开展业务。这样比较稳妥,风险也较少。

4.行业相近(似)度

陶瓷、玻璃、UV都属于建材。卫浴企业老板多数是陶瓷企业的,这些都有利于我们开展工作,形成竞争力!

当然,判断的标准还有很多。每个企业都应根据自己的产品特点,技术积累,团队特点来制定符合自己的标准。根据这些标准,相符度高时,短期亏也要做!相符度不高的:再赚钱也不玩!最后,按团队能力,资金能力,项目发展趋势,技术成熟度等决定进入的时间与力度。以力所能及为标准!一旦进入,持之以恒!

那么,在瓷砖行业,如何决策企业的产品线呢?这里有一个思路供大家参考:"主流品牌思维"。当今时代,产品、市场不断地被各种理由分割是必然的。因此,细分市场是每个产品都必须思考的方向。每个产品都必须有成为主流品牌的目标,否则,始终会难以生存。当然,这个主流品牌有很多定义或细分的标准,如定义为全国主流,全省主流,或某一区域的主流品牌等目标。

我记得之前有一个徳国的化工集团,他们跨很多行业,他们对各项目的标准要求是,必须在一定时间内成为全球同行前3名的企业,否则,就要砍掉这个项目。

最      后

我跟大家分享一下关于内部管理的思考

多项发展永远是一把双刃剑,在当今形势下,每个项目都不难进入,却都充满竞争,怎么驱动每个项目的管理,形成核心竞争力,是一个最大的难题!这方面,同行有很多探索,例如:在体制上,让每个项目设立分公司,引入更多的股东。通过合作、并购等提升竞争力。通过绩效考核等提高相关部门负责人的积极性等等。

 

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我们认为,不管企业股份结构怎样,提升内部管理是最重要的基础,也是适应多项目发展的关键。经过多方面的探索和思考,我们选择了导入京瓷的阿米巴管理。阿米巴管理以变应变,快速适应环境的理念,比较适合当今瞬息万变的竞争环境。它的大家庭理念,人人都成为经营者的核心价值观,内部买卖核算体系,现金为王的财务法则,大多数都符合多项目跨行业经营这种复杂程度较高的企业。

当然,京瓷阿米巴经营是一本很厚的书,我们只是翻开了它的目录。我们想通过它的导入,统一全体员工的认识,劲往一处使,形成强大的团队战斗力,促进各项目的健康发展。

本文是在行业萧条时期我们转型升级的一些做法的分享,期望能达到抛砖引玉的目的,促进同行形成互相交流,共谋发展的良好氛围。不当之处,期待同行批评指正。

责任编辑/陈菲菲

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